原a16z合伙人：在硅谷最大独角兽 Stripe，我学到了哪些管理经验？

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编译来源：Operating Well: What I Learned at Stripe

作者：Sam Gerstenzang

Sam Gerstenzang 此前曾在 a16z 和 imgur 工作，目前在 Stripe 工作，负责管理 75 人的支付 UI 团队，山姆的经验涵盖了从投资、在创业公司工作、以及创业和出售自己的公司等方方面面。在这篇文章中，他分享了在 Stripe 工作时学到的如何成为一个好的管理者的经验。

Stripe：聚合支付平台，主要业务为将不同的支付方式打包成一套 SDK 接口，通过整体接入，降低用户的接入成本，以收取手续费或者服务盈利。2021 年估值超过 950 亿美元，超过埃隆·马斯克旗下的火箭公司 SpaceX，成为硅谷最大的「独角兽」，同时也成为全球估值最高的初创企业之一。

在过去的几年里，我从一名还不错的管理者成为了优秀的管理者，其中一些经验是在 Stripe 工作期间通过观察一些杰出的管理者学到的，另外一些则是从过往的经验教训中学到的。

好的管理是一种状态，而不是一种结果。最佳的工作状态并不意味着所有东西一直在稳定工作，它是一个不断调整、迭代和改进的过程。对于公司内部的人来说，好的管理不会让他们感到舒适，因为那是一种投资迅速扩张的状态，是动态的、有适应性的、有压力的以及有趣的。

01

策略和专注

随时随地强调目标

一旦设定了目标，就需要随时随地强调它们的存在。不断重申目标，确定它与你的愿景和战略是匹配的。搞清楚每一项举措是如何为目标服务的，首先确保你的团队在做最重要的事情，其次是确保团队将目标应用于工作中的无数个细微的决策中，确保每一项的执行都和目标相匹配。

保持专注

人们认为专注是聚焦在你所专注的事情上。但实际上，它是指把那些你本来可能会去做的，看起来很诱人、令人兴奋的计划放在一边。专注的基础是先明确什么是重要的，而困难的是去对那些感觉可能重要的事情说不。我们在不到 6 个月的时间内推出了 Payment Links，是因为我们砍掉了很多「显然应该有」的功能：可供扫描的二维码、可编辑的链接、数据分析功能、社交媒体分享卡片、对平台的支持等等。产品发布之后我们逐步添加了这些功能，很显然，这些功能的缺失没有改变 Payment Links 的轨迹——它是有史以来增长最快的 Stripe 产品。

调整策略给人的感觉是在改进，但通常，都不是这样的。

讨论策略很有趣，当一些新的洞察改变了一切的时候，你觉得自己拥有巨大的影响力。当进度不够快或者感到厌烦时，调整策略就像是轻易可以拉动的杠杆。但是，在大多数情况下，每次的策略调整都意味着大量的时间浪费，并且它会延误正在进行中的进度。磨刀不误砍柴工，应该在前期花费额外的时间制定正确的策略，明确可以衡量工作进展的正确指标，然后在执行过程中不断迭代具体的执行策略。

将结果可视化，找到正确的核心指标。

通常情况下，调整指标框架会让你找到一个解决更大的问题或者完全消除问题的方案。在 Stripe，有一段时间招聘方面的进展不尽人意。专项会议中不断提到如何加快招聘流程，特别是更快完成单个候选人的面试，然后我们的同事迈克尔将我们的目标招聘人数与我们目前的进度做了张对比图，看起来是这样的：

招聘人数与目标人数的差距

很明显，我们可能关注到了错误的核心指标，这里面还有其他可以改进的地方，例如：我们需要更多的面试官，或者我们需要调整现有的目标。

02

提高标准

在交流和互动中主动施压，勇于提出让人不舒服的问题。

下面这些是我反复会问的一些问题：

•我们能不能从客户的角度出发，重新考虑一下？

•我们最快什么时候能完成这项工作？

•如果需要在明天而不是下周完成这件事，你需要什么帮助？

•为了得到两倍的客户，甚至十倍的客户，我们需要做什么？

•这跟我们的目标有什么关系？这是为了达成目标而需要做的最重要的事吗？

•什么是最重要的事？为了得到正确的结果我们需要什么？

•我们可以砍掉哪些事情？即使这个过程很痛苦。

疏通心理障碍

当一件事没有完成的时候，一般是因为负责的员工 a）没有时间 b）能力不足 c）存在某种心理障碍。第三个原因有点出乎意料，但却是普遍性存在的。在跟我信任的同事打过几次交道后，我一般会直接问「我注意到这项工作没有按照我预期的速度进行/没有达到你以往的工作水准，是什么阻碍了你？」而这，将会打开你们两人的对话。

创造心理上的安全感

在推进目标完成的过程中，工作环境或者氛围可能会给大家一些压力，这是好事。但这不能成为一种不可持续的压力，比如：压力太大导致大家不愿意分享失败的进展，或者在你有错的时候没有及早提醒你。作为领导，你可以通过以下方式避免这种情况：

a）征求不同意见：大家都同意这是正确的方式吗？有没有人有异议？然后保持沉默，等待有人发言。

b）鼓励辩论。如果有人有异议，要在所有人面前进行公开对话，如果你打算坚持你的做法，说出你的理由，并感谢对方的意见。

如果你从来没有调整过自己的做法，那么有可能是因为你没有认真倾听过别人的意见，也没有创造过可以讨论的氛围，也有可能是没有招到优秀的人。

制定决策尽量从小团队开始，尤其是在确定产品市场定位（PMF）的时候。

大一些的团队会增加沟通的负担，因为大团队需要分工合作，明确各自负责的工作内容。而这个阶段里，你还处于正在做还无法清晰定位的产品规划里。因此，从小的团队开始，保持适当的灵活性，直到明确产品的增长路径后，且那时工作量已经超负荷时，再去扩大团队规模。

一致性很少会被质疑，还可以强化品牌，创造更好的易用性，但消耗的成本也是巨大的。

一致性对于系统的核心产品/工程/设计师来说都很友好。但这同时也会产生巨大的协调成本，也妨碍了不同方案的尝试，因为这一切都必须按照单一标准运作。随着组织规模的扩大，沟通的成本就会成倍增加。我会试着追问：「如果我们的目标是在这里保持一致性，成本是什么？值得吗？」我认为推出新产品更成功的方法是忽略一致性，并在项目成功后再将其添加回来。忽略一致性的这个过程肯定是痛苦的，但这肯定会比强行保持一致性带来的痛苦少得多。

对于上层管理岗位来说，有两种办法可以有效管控大型团队。

1、微观管理一切。微观管理风格的公司倾向于所有事情都必须交由领导来决策，将会有一个单一的职能负责人（设计、营销等）负责审核所属职责范围内的所有事情。Apple 和 Airbnb 就是这么做的。这是确保高质量的最佳办法，但是很难进行扩展并且很浪费时间。每项决定都需要经过层层审核，而且重复返工，还需要花费数周的时间在等待审核上。

2、建立信任系统。另外一种方法是建立信任和分布式管理——一般以「业务负责人」的形式出现，多个职能部门向其汇报。这样的形式更容易扩展、效率也更高。越强的主人翁意识将带来更高的工作满意度。但这很难保证每个「业务负责人」都保持一致的质量水准，你需要为此招聘更多的优秀人才。

调整自己的角色定位。

这是很常见的建议，但很少有人会遵循。我经常会看到一个人在做三人份的工作，并且为此痛苦不堪，他们会要求增加员工，但是没能如愿。接着，这个部门会被另外 10 个人取代，为什么？因为来了新领导，而他的建议更容易被听取，「你雇我是为了做好这份工作，要做到这一点我需要 10 个人」。但通常正在做事的人很难主动调整自身的定位，他们认为他们需要用这种方式（一人做三人份的工作）证明他们的提议是对的。而他们真正需要改变的，恰恰是「一人做三人份的工作」这件事。

和每一个跨部门合作的人一起共同进步。

如果你有一个好的数据分析师，就会需要有一个好的营销人员。有了好的营销人员，就会需要有一个更好的财务人员。更高的期许会带来更好的表现，好的声誉也会互相产生影响。要让合作伙伴表现更好，你必须尊重他们的专业，并且对最终结果抱有责任心。永远不要邀功，也不要互相指责。更应该做的是，在一个深夜的电话会上，一起复盘问题所在，逐项改进，最终得到更好的结果，并且一起向领导汇报。如果做得好，不仅仅是一份好的产出，还得到了一份信任，下一次合作会更顺利。

随时给予好的反馈，也要记得索取反馈。

我已经在文章前面说了很多遍了，总而言之就是：经常做，立即去做，从任何一个你关心的地方开始。

03

让会议真正有用

工作流程复盘

如果我是具体业务的负责人，我会每周开一次例会。你可以适当地进行调整，比如紧急情况下每天开一次会，其他情况每两周开一次会。会议间隔时间越长，允许你准备的时间就更充分。通常的会议流程是这样的：

•会议项目确认。在会议文件开头列出会议目标。

•顺一遍工作流程，清晰记录会议纪要：项目状态、具体负责人、下一步待办事项、可能的阻碍。

•深入研究其中几个主题。比如，如果我们得到了一些统一的用户反馈，我们需要去交叉诊断并部署下一步计划。

达成目标复盘

置身事外，以旁观者的角度来复盘，尽量减少执行者身份带来的理解偏差。

•数据指标审查

•确认当前最优先的工作安排

• OKR 确认：项目状态（正常推进、有风险还是未开始），阻碍因素

•开放式提问

策略复盘

这项复盘不需要太频繁地进行，在有需要的时候开就行。重新设置或调整目标客户画像，产品方向和数据指标。

市场塑造策略复盘

复盘：问题、目标用户、解决方案的概要、预期时间表、其他可能影响因素及关键指标等。这项复盘需要尽早做，以便与产品研发方向、整体目标保持一致。

产品评估

产品发售前，或接近完成时，根据项目的不同可以启动对产品的全面检查。

Debug 调试会议

当出现一个棘手问题时，或者团队之间产生了矛盾，明确具体的会议主题。需要有人记录成单页报告（one-pager：所有的分析和建议，都写进一页 A4 纸），如果有分歧，双方各做一份。